海爾企業文化論文【精品多篇】

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海爾企業文化論文范文 篇一

[關鍵詞] 核心競爭力企業文化支點作用海爾集團

20世紀90年代，中國脫離了計劃經濟躋身于市場經濟的浪潮中。又過了十年，進入21世紀的中國企業，仍然像大海中的扁舟一樣飄搖著，搖擺著。尤其是入世以后，大量的外國企業涌入中國，大家都想在中國這片遍地是黃金的土地上分一杯羹。面對著強大的“外敵”，我們該怎么辦？與狼共舞也許是個不錯的辦法，可問題是要怎么舞，你又有什么資格與狼共舞？如果沒有雄厚的經濟實力，我們可能就是一只的綿羊，等待的只能是被吞并的結局。所以，只有不斷增強自身的實力，才能更好的抵擋外面不斷變化的環境。不管是以不變應萬變，還是以動制動，以快打快，只有自身的強大才是在市場上生存立足的最好方法?？墒请S之而來的又是新一輪的問題：如何提高企業的經濟實力？什么才是企業經濟實力的最好表現呢？一切的結果都在于五個字：核心競爭力。

企業的核心競爭力，這個名詞最早是由美國經濟學家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)發表在《哈佛商業評論》上的《公司的核心競爭力》提出來的。他們指出，“核心競爭力是指一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。通過對企業的分析我們可以知道，在企業和企業的對抗中，有多種競爭力的存在，他們共同發揮作用以保證企業在競爭中立于不敗之地。這些競爭力包括產品質量競爭力，制造競爭力，技術競爭力，管理競爭力，溝通競爭力，營銷競爭力等等。在這之外，如果企業可以有能力將這些競爭力進行整合，為己所用，使他們共同協作發揮最大作用，那么對于企業來說這將是一種極大的成功。而這種能力就是企業的核心競爭力。讓我們再深入的探討一下，那核心競爭力的關鍵又在哪里呢？說到這里，我們不得不又提出一個詞來：企業文化。

那么，到底什么是企業文化呢？企業文化是繼泰勒的科學管理理論和梅奧的行為科學理論以后產生的一種新的管理理論和管理方法，它是指在長期的經營實踐和管理中形成的指導人們行為的一種價值觀。同樣的，它還是一種應用于企業的文化哲學。張瑞敏對待企業成就的哲學就是：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。對于企業的核心競爭力和企業文化之間的關系我們可以打個比方。阿基米德曾經說過，“給我一個支點，我就可以翹起整個地球”。在一個企業當中，企業文化就相當于一個支點，在它的基礎上，利用科學的管理杠桿，我們就可以快速的提升企業的核心競爭力。利用這個原理，可口可樂撐起了它的美國文化、勞斯萊斯撐起了它的貴族文化、萬寶路撐起了它的牛仔文化、白蘭地撐起了它的田園文化，而麥當勞則撐起了它的溫情文化……

下面我們就以海爾公司為例闡述一下企業文化在提升核心競爭力的過程中發揮的作用。從1984年一個虧空147萬的集體小廠演變成今天營業額過千億的跨國企業，除了張瑞敏等高層的正確領導和員工們的積極配合外，一種內在的企業文化的力量也不可忽視。在海爾，提到質量零缺陷，人們自然而然想到1985年的砸冰箱事件；一提到星級服務，大家就會想到丟空調的王老太……這樣醒目的代表事件深深地扎根在員工們的心中，它留下的不僅僅是事件本身，更多的是它背后的意義。它讓員工們將“真誠到永遠”牢牢的記在心里，并付諸于行動。

一、企業第一，顧客至上

優秀的企業文化將塑造優秀的員工。俗話說“近朱者赤，近墨者黑”。一個企業的氛圍如何，是到處勾心斗角，惟利是圖，還是到處以和為貴，以企業為家，取決于它的企業傳播的是哪一種文化。在海爾中，顧客滿意永遠是他們的行為標準。1995年夏天，一個叫毛宗良的小伙子，為了準時把商品送到用戶手中，竟然背著重達百余斤的洗衣機走了兩個多小時。后來有人評價他說，沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會去背洗衣機；沒有企業信譽高于一切的精神在支撐，走不下來這兩公里路。這就是海爾文化帶給人們的震撼。

二、及時抓住信息，快速適應市場變化

在海爾的發展過程中，有很多的強勁對手。面對著同樣的市場機遇和信息，海爾成功的脫穎而出，成為國內家電的領頭軍，這其中有很多海爾員工的努力。他們時時刻刻想著企業，關注著外界的一點一滴，生恐漏掉一絲機遇。在2001年上海實行分時電價時，謝居志以變制變，迅速打出了海爾分時家電的旗號，搶占了市場先機，為企業占領了上海市場。這可能就是海爾“迅速反映，馬上行動”的鮮明寫照了。

三、激發員工積極性和創新性

海爾文化的核心就是創新，上到張瑞敏的吃休克魚，下到普通員工的小改進，在企業的任何人身上都可以看到創新的影子。有人說海爾員工自己掏錢在家做試驗，成功了再應用到工廠里面。即使這是一種夸張的說法，可是也足以看到海爾帶給員工的是怎樣的一種動力。及時洗的小神童，洗地瓜的洗衣機，還有的李少杰和田豐青，他們分別因為將鈑金線的節拍提高一秒和將洗衣機的“耐壓”和“接地”兩個檢測工序合二為一而做為企業典型在新聞聯播中播出。一個普普通通的員工能夠上新聞聯播，除了海爾以外也許再也說不出來了。到目前為止，海爾申請的專利已經超過了7000項，幾乎平均一天就有一項專利產生。如此巨大的創造力，如果沒有優秀的企業文化的調動，沒有良好的企業氛圍，是不可能出現的。

四、創造感動

創造感動，感動著顧客，也感動著海爾的每一個員工。當海爾員工將冰箱平安運送到海拔1500米的山村中時，帶給他們的不僅僅是一份感動，海爾，已經走進了山里人的心中。還有在海爾工作三年后被發現患白血病的一個姑娘，她的最后一個愿望就是要看看她工作的海爾。死后她的家人將靈車停在海爾的門口十五分鐘，讓這個早逝的姑娘再看一下她工作的地方。所有的海爾員工都為之感動。他們要創造世界頂級名牌，他們用自己的行動一步步提高海爾的信譽，也一步步鞏固著海爾在他們心目中的位置。

五、凝聚力

上面提到的四點，每一點都是企業文化凝聚力的反映。如果沒有那句“真誠到永遠”，沒有那句“創造世界頂級名牌”，沒有那句“迅速反映，馬上行動”，海爾也許就不是今天的海爾。這就是海爾的企業文化，把所有的人聚在一起，讓大家各司其職，各盡所能，發揮自己最大的效用，這就是一個優秀的企業文化帶給我們的啟示。

每一個企業在它建立初期都應該構建自己的企業文化，并且讓它隨著企業的發展不斷的完善成熟。德國哲學家科學家布尼茲說過，“世界上沒有兩片完全相同的樹葉”。這就意味著每一個企業的文化必須有著自己的鮮明特點。聯想集團的核心價值觀就是“成就客戶——致力于客戶的滿意與成功”，而戴爾則是“犯得錯誤越多，學得就越快”。麥當勞的核心理念就是 Q（Quality質量）S（Service）服務C（Cleanness）衛生V（Value）價值，而肯德基的則是群策群力，共赴卓越。由此可見，建立完善自己的企業文化是很重要的。

要想把企業文化深入到員工的心中，首先應將其文字化?？梢园哑髽I的目標定為企業文化，也可以把想創造出來的一種氛圍定為企業文化。如在沃而沃看來，產品的安全是第一位的，它的企業文化首先就是要強調安全性；寶馬的產品文化則側重追求舒適和地位。對于企業氛圍來說，娃哈哈的企業文化則是家文化。繼而應該對員工進行培訓，讓他們意識到企業要追求的是什么，自己做事的準則是什么，防止員工在不明白企業目的的情況下盲目的做事情。同時，企業的高層領導應該以身作則，切切實實的讓員工感受到企業文化的存在。樹立典型也可以加強企業文化在人們心目中的深刻程度。通俗的事跡往往比死板的語言更具有親和力。企業還可以采取激勵措施，對于切實按照企業文化的標準行事的可以給與獎勵。最后，我們還應該注意，企業文化并不是一成不變的，對于不斷變化的市場游戲規則，我們應該適度的調整企業文化，讓它更適應環境的需要，以便提高企業自身的競爭力。

不管是服務性質的企業還是制造性質的企業，我們關注的都應該是企業的持續發展，而不是短期利益。IBM的高層管理人員曾強調，IBM之所以會有今天的成果，完全是靠它卓越的企業論理：一個職工只有當他被看作是一個高尚的人的而受到尊重依賴時企業的價值才能展現光輝。我們也應該從中獲得些啟示，也都應該問問：我們的員工是處于一個怎樣的位置，我們的支點又是什么，它究竟能不能提升我們的核心競爭力，能不能夠撐起整個企業。

參考文獻：

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[2]莊培章：現代企業文化新論[M].廈門：廈門大學出版社，2003（9）

[3]詹湘東：《關于現代企業文化建設的幾點思考》

海爾集團企業文化理念 篇二

1、海爾的核心價值觀

是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創造用戶的動力

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。

這一基因加上海爾人的“兩創”(創業和創新)精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

發展觀：創業創新的兩創精神——海爾文化不變的基因

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束?！坝肋h以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO;

創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源于創造新的用戶資源。

兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

利益觀：人單合一雙贏——海爾永續經營的保障

海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括創客、用戶、股東以及其他利益攸關方。網絡化時代，海爾與全球創客、利益攸關方等共同組成生生不息的生態圈，共贏共享共創價值。只有海爾這個開放的平臺生態圈中所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現，整個創業創新平臺才能不斷自演進、自優化。

人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自**的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

2、企業精神

創造資源、美譽全球

3、企業作風

人單合一、速決速勝

發展觀念

人人都是自己的CEO

——海爾的人才觀

人人都是自己的CEO

康德說過：“人不是工具，而是目的?！必灤┖柕陌l展歷程，管理創新的重點始終關注“人”的價值實現，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值，每個人都成為自己的`CEO。在海爾平臺創業的小微真正握有“三權”，企業把“決策權、用**和分配權”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創業、自**、自驅動，并且按單聚散。

人人能在海爾平臺創業

海爾已從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺，所有創業者都可以成為海爾生態圈的一員，從而形成一個共同創造、共同增值、共同盈利的共創共贏生態圈。海爾員工和小微的驅動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創造多大的價值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統企業的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善商業模式，全流程驅動小微升級。相應地，海爾文化也從“執行力文化”轉型為“創業文化”。

員工從雇傭者、執行者變成創業者、動態合伙人

海爾把傳統的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動態合伙人”**，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創業機會，員工從被動的執行者，變為主動的創業者，甚至是企業的合伙人，通過互聯互通全球資源為用戶共創價值，實現用戶、企業和利益攸關各方的共贏增值。

世界就是我的人力資源部

“世界就是我的研發部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯網為企業利用全球分布式的人才資源創造了條件，海爾從自成體系的封閉系統變為互聯網的一個節點，不僅僅是企業，每個**和個人都成為互聯網的一個節點，無障礙鏈接全球一流資源。

創新文化

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以**創新為保障、以技術創新為**、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從**走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創**的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

張瑞敏是走上**講壇的第一位**企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了**企業與成功的海爾文化。這一事件在**企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，**企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

海爾企業文化論文范文 篇三

關鍵詞：海爾集團，網上直銷，電子商務系統

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務的公司，率先推出電子商務開放式交易平臺，包括網站、BtoB 和CtoC系統。通過構建BtoC，為用戶提供個性化定制服務，充分滿足客戶的個性化需求，使海爾電子商務網站成為海爾與用戶保持零距離的平臺。海爾電子商務在經歷了多年來由定性模式向創新模式的艱難探索中找到了適合自己的發展之路，而且已經邁向跨國電子商務大市場。

2．海爾電子商務的運營戰略

隨著海爾的快速發展，海爾的電子商務戰略的成功實施幫助海爾擴大了國際影響力。

2.1提升物流能力

為了優化資源配置，提升供應鏈的整體優勢，海爾物流應用了世界最先進的SAPR/3系統和SAPLES物流執行系統是其物流信息系統不斷完善的保障。

2.2改進網絡營銷方式

海爾通過網上商城來開展網絡營銷，主要特點有以下幾方面：

（1）采用先進的搜索引擎工具進行產品搜索。海爾的產品種類、數目比較龐大，在開展網絡營銷時，其站點能夠根據產品性能和價格對產品進行分類，以提供給客戶方便的產品搜索功能。

（2）采用會員制進行產品銷售。在會員制銷售模式中，會員在其站點選購產品后，系統會自動驗證用戶的會員類別和所在城市，根據會員的基本信息，海爾俱樂部和海爾銷售分公司所在城市就會辨別該會員所享受服務及其他優惠待遇電子商務論文電子商務論文，大大方便了用戶對產品的采購過程，也減少了用戶對信息的依賴性。

（3）采用先進的支付模式畢業論文格式。海爾的網上購物主要采取在線支付、貨到付款、銀行電匯三種支付模式。有了開展電子商務戰略數據的完整性和安全性的保障，海爾的網上支付就得到了用戶的信賴。

2.3先進的信息管理機制

包括先進的信息研發機構和信息系統的綜合構架機制。海爾的企業信息平臺，包括海爾的全球網站、子公司網站、產品搜索等功能，企業內部信息系統、企業物流信息系統、GPS系統等，這些都確保了海爾在企業跨國運作及物流等方面的順利運作，滿足了客戶的根本性需求。

2.4 海爾電子商務的運營管理

海爾的電子商務管理方法是實現其電子商務活動有效管理的重要工具與手段，從資源管理角度認識和運用了ERP管理系統，從電子商務活動整體角度認識和運用了供應鏈管理系統，從電子商務活動整體角度認識和運用了客戶關系管理系統方法，并在此基礎上海爾整體評價了自己電子商務活動的成效。

3．海爾電子商務競爭優勢

3.1 海爾電子商務取得的成效

海爾電子商務自試運行以來發展良好，系統運行正常。海爾開展電子商務建設的突出效果體現在以下幾個方面：

（1）遏制價格戰，賣出有價值的產品過去各產品事業部各自為戰，現在應用電子商務平臺，實現了資源共享、統一營銷運作平臺，直接降低了交易費用。此外還遏制了價格戰所帶來的損失，保證了產品的附加值。

（2）縮短市場響應時間，提高了客戶滿意度，企業內外部終端都能及時的進行信息互動，并根據預算要求自動生成所要的數據，而終端也可從網上分享信息，并能得到訂單的指令，以便對市場做出最快的反應。

（3）零部件價格降低，質量上升，用電子商務平臺集中采購，發揮集體采購優勢，降價幅度逐年增加。

（4）吸引供應商建廠并參與設計，獲取有價值的訂單。目前很多國際化的供應商在海爾周邊設廠，以快速滿足市場的要求，如愛默生、三洋等。

3.2 海爾電子商務贏得競爭優勢的因素

按照海爾自己的說法，他們是以“一名兩網”為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求，一名即知名品牌；“兩網”是指海爾配送網絡和支付網絡，然后利用網絡放大海爾的優勢，減低成本和培植新的經濟增長點。

4．海爾電子商務對我國電子商務的啟示

雖然我國電子商務發展起步較晚，但是我國的電子商務有自己的特點與優勢電子商務論文電子商務論文，海爾電子商務的成功使人們看到我國電子商務的發展空間很大，海爾電子商務的成功對我們研究如何推動我們電子商務的發展具有重要的指導意義。

4.1開展電子商務要找到適合自己的模式

開展電子商務沒有一個標準的模式，在美國，Dell公司可以越過經銷商直接銷售，但在我國，這種模式并不能被大規模推廣，因為現階段經銷商對生產企業開展電子商務的作用十分重要。同樣，海爾根據自己的情況走的是一條先把公司內部信息化，再把信息技術的應用由內向外延伸的道路，而對資金、技術實力比較薄弱的中小企業，則不妨先利用互聯網進行網絡營銷、在線采購，然后再內部信息化。

4.2樹立電子商務供應商庫存管理的理念

目前，我國大部分企業缺乏對客戶需求的系統整理，缺乏“顧客為本”的網絡交易原則。因此，必須幫助這些企業樹立起供應商庫存管理的理念，國家政府應積極組織各種研討活動，企業應積極開展各種宣傳培訓活動，讓企業職工真正了解電子商務和供應鏈庫存管理的思想。

4.3電子商務技術能提高傳統企業的競爭力

海爾充分利用當代最新的技術——互聯網，將其應用到自己的公司的運營上，充分利用搜集到的信息，不斷拓展業務范圍，從而使海爾走向了電子商務這條路，并不斷創新，最終提升了企業的競爭力。對其他企業也是這樣，要對當前的信息技術有一個清醒的認識和準確的判斷，并掌握必要的方法。

4.4要從戰略的高度看電子商務

電子商務是一個事關企業發展的戰略問題，電子商務提升企業競爭力的關鍵在于改變了企業業務活動中的信息流程，把直線型的鏈狀信息改為了網絡型的信息流，但是，互聯網只是從技術層面上提供了這種改變的可能性畢業論文格式。如果企業的管理體制、決策程序、業務流程不進行相應的調整，即使企業建立了網站，其業務信息流也不會發生根本性的轉變。電子商務意味著企業業務活動的網絡化，因此，企業開展電子商務，管理體制、決策程序、業務流程就必須進行相應的調整。

4.5制定適合電子商務的運作方案

海爾成功的背后離不開其強大的物流配送體系，能利用電子商務的特點，設計合理的物流方案，建立地區、全國乃至全球的快速、準確、低成本與優質服務相配套的物流運輸配送網絡，包括計算機管理中心、運輸配送和庫存設施等等。公司運用電子商務后，公司的運作必然要發生變化，要根據實際情況制定出一個合理的方案來支持電子商務的應用，會對企業的運作產生重要的影響。

4.6建設電子商務的信用體系

在電子商務全球化的發展趨勢中，電子商務作為一種商業活動電子商務論文電子商務論文，信用同樣是其存在和發展的基礎。一方面，電子商務需要信用體系，而信用體系已經最先在電子商務領域取得廣泛的應用并體現其價值。

4.7加強電子商務宣傳和人才培養

利用各種手段大力宣傳電子商務對推動我國經濟和社會發展的重要作用，開展計算機、網絡知識和技能的教育和普及工作，逐步創造電子商務普及應用的社會環境，使更多的企業和消費者選擇應用電子商務。電子商務需要大量的具有多元化特點的計算機人才和網絡經濟人才，隨著國外IT企業的大量進入，人才的外流和流失更容易，作為電子商務企業要重視人力資源管理，將人才視為企業之本，做到用待遇吸引人，用感情凝聚人，用事業激勵人。

5．結論

海爾電子商務的成功依賴于其強大的物流配送體系、信息管理機制、營銷網絡，這些前提是海爾走向成功的重要保證，然后通過電子商務提供個性化服務，提升了其客戶服務能力。海爾個性化電子商務滿足了人們多樣的需求，提升了產品的市場競爭力，為海爾走向國際化奠定了堅實的基礎，也為我國傳統企業的電子商務化提供了參考價值。海爾網站與海爾電子商務的不同點等問題，本文均未涉及，還需要進一步進行研究。

參考文獻

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[4]劉偉江，王勇．電子商務風險及控制策略[N]．東北師大學報(哲學社會科學版)，2005，(1)：37-40．

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[6]王譯．如何建設電子商務的信用體系[J]．網絡與信息，2009，(07):22．

[7]祁志民，劉涌．淺談我國電子商務的發展現狀與趨勢[J]．學術交流，2009，(7)：136-138．

海爾企業文化論文范文 篇四

關鍵詞：互聯網思維 海爾 小微化 企業績效

中圖分類號：F223 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-274-04

一、引言

互聯網時代，傳統企業遭遇著前所未有的競爭和挑戰，競爭不但來自傳統對手，更來自于新興互聯網企業，而消費者的日趨成熟，對企業和產品的需求和消費行為日益碎片化{2}、個性化、體驗化，這對于傳統企業的運作來講，也是嚴峻的挑戰。如何運用互聯網思維重建企業價值鏈，實現商業模式的變革與創新，關系到傳統企業在互聯網時代的可持續發展，因而成為當前傳統企業迫切需要解決的問題。目前，大多數傳統企業在順應互聯網經濟而做的調整，主要是通過開發應用APP、開展電子商務、進行“微營銷”等方式進行。但海爾集團卻在繼上個世紀90年代末的“內部市場鏈”{3}變革之后，再次采取了同樣具有逆向思維的顛覆式的管理創新與組織變革，即小微化組織變革。這個變革的結果將給企業績效和企業發展帶來怎樣的影響？如果變革是成功的，那么必將成為傳統企業商業模式轉型的一個典范，為傳統企業在互聯網時代的創新發展提供有價值的經驗借鑒。筆者正是從這個目的出發，就海爾小微化組織變革及對企業績效的影響進行了理論和實證上的研究。

二、相關理論與文獻綜述

1.相關理論。本文依據的主要理論是企業行為理論{4}。根據該理論，企業行為主要可以分為企業主動和企業被動。企業的被動是指在給定的需求和成本約束下追求企業目標成果的最大化的各種努力。在早期的企業理論中，企業面臨著一組成本條件，其中有一個適用于短期，而該組成本條件中任何一個都可能使用于長期。市場結構是既定的，并且隨之需求曲線的形狀與位置也就給定。進而，企業便在接受成本和需求約束的前提下被動地追求理論的最大化。完全被動的政策涉及到對這一行為的后果的被動接受：包括不變的或惡化的理論水平，甚至是從產業中退出。

企業的主動是指在一定時間內為改變或消除企業面臨的成本與需求約束從而使企業追求的目標能產生更好的結果而做出的努力。企業主動性主要涉及到企業的自由處置權，自由處置權意味著企業在獲得超常利潤時，不僅能夠使其在價格決定，而且在其他如投資、研究與開發、合并等一系列決策上也有自由，而投資、研究與開發、合并等這一系列行為的共同作用可以顯著地改變企業的成本以及企業所處的產業的結構。換句話說企業可以通過廣告、研究與開發、產品多樣性、合謀行為、兼并以及企業接管等主動來放寬約束條件。

對于海爾的長期績效的分析，本文所采用的實證方法為因子分析法。因子分析法屬于財務績效的評價方法，本文在該部分通過構建績效評價綜合函數，分析海爾在較長一段時間內經營績效的變化情況。

2.文獻綜述。國內關于企業主動性的研究比較少，其中大多數也都是從管理學的角度來研究海爾的，在理論研究方面，艾新波（2005）以熵理論為基礎，分析了組織結構對組織內部信息流的影響，從信息流的時效性和準確度兩方面構建了組織結構的有序度評價模型；通過引入信息流的時效和質量的概念，對比分析塔式結構和扁平化結構的有序度，得出扁平化結構有序度優于塔式結構有序度的結論。鄭亞軍（2007）通過實證研究，在分析扁平化的依據及酒鋼構建扁平化管理體系的背景的基礎上，理清了酒鋼構建扁平化管理體系的基本思路，總結了酒鋼實施扁平化管理模式的卓著成效和基本經驗。夏若江（2008）研究發現企業集團的長期績效不僅體現為持續的利潤、成本和規模等財務指標，更體現為其學習能力。擾動的環境使得企業要保持高績效就必須對其組織設計進行動態調整以合理塑造組織成員行為。并發現組織設計的主動性和合作引導機制對企業集團長期績效都具有正向影響，其中合作性因素影響更大。在案例分析方面，杜之利等（2013）以東莞市664家私營企業為研究對象，實證考察了并證實了私營企業家的個人主動性對企業績效的影響，以及任務導向型與關系導向型個人主動性對企業績效影響的差別。并發現在新創企業中企業家個人主動性對企業績效的影響顯著異于成熟企業，且企業不同經營情況下企業家兩種個人主動性對企業績效的影響也有所不同。白云（2014）根據扁平化組織結構的特點、實施條件進行分析，深入分析現代商業企業――北國商城的組織結構變革趨勢，并對扁平化組織結構在現代商業企業中應用進行進一步探討。張彥偉（2014）深入分析了海爾“人單合一雙贏模式”與小微化變革的內涵，并從組織慣例的角度闡述了海爾變革需要跨越的三道坎：第一，能否形成新的組織共識。第二，能否形成新的組織規范。第三，能否形成新的組織行為。楊番豹（2014）從商業模式、組織管理模式以及對外合作模式三個角度出發研究了海爾的互聯網變革。王晶（2014）從供應鏈創新的角度出發同時采用詳細的數據分析了海爾轉身成為實體平臺，線上線下的融合的過程。張小寧（2014）從價值觀管理方式的角度闡述了海爾實施人單合一模式的原因、內容以及由此帶來的小微化變革，并強調企業的變革應該是企業對于時代節奏的把握。

從以上研究文獻中我們可以發現，學者們更多的只是研究企業行為，很少將企業的行為與企業行為所帶來的績效聯系起來研究，在研究海爾案例的文獻中大多數也是如此，所以本文將海爾的變革與海爾的績效聯系起來研究，也是筆者的創新之處。

三、海爾小微化組織變革的原因與內容

1.海爾小微化組織變革的原因。沒有成功的企業，只有時代的企業{5}。這就意味著如果企業跟不上時代就會被淘汰。所以企業需要主動做出適應性預期，即做出戰略調整，而當前這種戰略調整方向就是互聯網化。海爾在業內的地位于2004年前后達到巔峰，而現在海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，且在低端領域的競爭力已和美菱不分伯仲；空調的領先地位已經被格力、美的趕超，洗衣機落后于美的系；彩電業務在業內的地位只能屬于第三梯隊。海爾這幾年唯一稱得上較為出彩的業務發展來自于廚房電器，雖然和老板、華帝在體量上無法相比，但與其他綜合家電企業相比，仍在體量上保有優勢?？傮w來看，海爾的產品地位在業內確實在走下坡路。作為傳統行業巨頭的海爾，不得不思考如何在互聯網時代突破業績瓶頸，獲得企業的持續發展。這成為海爾開展小微化變革的背景。

2.海爾小微化組織變革的主要內容?；ヂ摼W特征有三個方面：第一是需求的個性化；第二是營銷的碎片化；第三個是資源的社會化。在互聯網時代，企業需要能夠抓住用戶的個性化需求并快速滿足，企業需要大規模定制而非大規模制造?；ヂ摼W的這些特征決定了海爾變革的內容。（1）戰略的改變，從傳統商業模式轉型為人單合一雙贏模式。人單合一雙贏模式，“人”就是員工；“單”不是狹義訂單，而指用戶；“合一”是讓每個員工和他自己的用戶結合到一起，“雙贏”是讓員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值。（2）小微化組織變革，即平臺組織下的小微公司并聯的生態圈。為了支撐人單合一雙贏模式，海爾顛覆了原有科層制，由“正三角”金字塔組織倒置為“倒三角”組織，又轉變成節點閉環的網狀型組織，完全扁平化了。海爾正與外部客戶、供應商和內部員工共同合作，著手建立平臺組織下的小微公司并聯的生態圈。首先，打造開放平臺，把外部優勢資源引進來，建立眾包協作機制，讓研發、生產、制造、營銷等企業價值鏈各個環節也實現社會化。其次，打造小微公司，實現組織目標自主協同，諸多節點構建成富有彈性和自主適應性的網狀組織，以適應外部變化與競爭。第三，由串聯轉并聯，讓企業和用戶并聯在一起，各個節點都一起面對用戶，從產品最初設計開始，用戶就參與，一直到最后銷售結束。第四，打造和諧生態圈。海爾為員工提供一個平臺，員工在這個平臺上創業，員工創業目標即是用戶，滿足用戶的個性化需求。最后，用戶驅動企業，企業為員工提供平臺，員工滿足用戶需求，然后又回到企業，形成一個良性循環。

四、海爾小微化組織變革對企業績效影響的實證分析

根據企業行為理論，我們可以把海爾實施“人單合一”的經營戰略和與之相匹配的組織結構的小微化看作海爾的主動?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ侥軌蚋玫刈プ∮脩舻男枨蠛妥兓锤纳屏撕柮媾R的外部需求約束。而組織結構的小微化能夠有效的減少企業的營運成本與用戶需求信息在企業傳遞中的損失成本。最終海爾的這種主動性將使其獲得更好的績效。但是這種獲得更好的績效的結論也僅僅是我們從理論上分析得出的，并沒有具體的數據支持，因此難以完全令人信服，因而我們需要進一步展開實證研究來驗證這個理論上的結論。

我們采取因子分析法就海爾小微組織變革與企業績效的關系展開實證分析。運用海爾從2012年開始實施互聯網化戰略至今的財務數據來檢驗我們的結論是否正確。

1.指標體系《好范文網·www.newfacebook.com》的選取。本文在選擇指標時，主要考慮到指標的綜合性即所選取的評價指標能夠較為全面的反應企業經營績效，主要包括盈利能力、償債能力、資產運營能力、未來發展能力四個方面。

本文將所選取的財務指標體系歸納為下列表中。

2.分析檢驗。在對樣本的指標數據進行因子分析前，首先應該用以上指標對其進行Bartlett's球度檢驗和KMO檢驗，從而確定所選其的財務指標是不是合適做因子分析。兩個檢驗結果如表2，Bartlett's球度檢驗p為0，因此拒絕原假設，認為選取的變量適合做因子分析。KMO統計值為0.614，根據KMO的衡量標準，也說明本文所選取的財務指標尚可做因子分析。

經過Bartlett’s球度檢驗和KMO檢驗之后，接著對所選取的9個指標進行因子分析，得到每個因子的特征值及貢獻率，從而確定共因子個數。

表3是因子分析法中總方差解釋的部分，也是因子分析過程中最重要的一部分，表中顯示出了所有公因子，并且按照每個公因子特征值的大小依次排序。由表可知，按照累計方差貢獻率大于85%的原則選擇公因子，本文將選取前3個公因子來代替原有的9個財務指標，用其評價公司的財務績效，并將前3個公因子記作為F1、F2、F3。同時，為了進一步通過結果對公司績效進行評價，本文使用正交旋轉方差最大的方法進行旋轉得到因子載荷矩陣，然后采用回歸法計算綜合因子得分系數矩陣，如表4所示。

根據表4采用回歸法可得以下因子得分函數：

F1=0.974X1+0.944X2+0.911X3-0.873X4-0.818X5-0.164X6

+0.645X7+0.138X8-0.07X9

F2=-0.018X1+0.308X2+0.233X3-0.143X4+0.496X5-0.948X6

+0.755X7-0.047X8-0.536X9

F3=0.148X1+0.016X2-0.198X3-0.261X4-0.035X5+0.2X6

+0.023X7-0.958X8+0.623X9

在因子模型中，我們利用主因子與貢獻率，可以得到綜合評分函數：

F=0.50775F1+0.24145F2+0.16412F3

再利用這個得分函數，我們可以得到海爾2004年到2014年（前三季度）的綜合得分，見圖2。

從圖2中我們可以看出，海爾從2004年到現在的績效一直處于一個上升的態勢，這與海爾對未來市場的預期并做出相應的戰略調整息息相關，2005-2012年是海爾實施全球化品牌戰略的時間段，雖然金融危機的出現導致了海爾績效的一段時間的下滑，但隨著全球經濟的回暖，加之海爾正確的戰略的實施，海爾的業績也在快速回升。而隨著新互聯網時代的到來，2012海爾又開始了自己的互聯網化戰略――“人單合一模式”與小微化更使得2012年到2014年的績效大大提升了。進一步加強了海爾在市場上的競爭力。

五、海爾小微化組織變革給傳統企業在互聯網時代持續發展的啟示

從互聯網轉型的角度來看，海爾所做的變革都與當今傳統企業互聯網化方向是一致的，同時從兩年海爾的績效來看，海爾此次變革更是成功的。從海爾的轉型經驗中，傳統企業可以得到以下幾點啟示。

1.戰略指導思想上要實現由生產型向服務型轉變。由原來以廠商為中心的、大規模生產、大規模促銷和低成本競爭的B2C模式，轉變為以消費者為中心的、個性化營銷、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。

2.在經營模式上，應當學習海爾推行的“人單合一”模式。以改變傳統的經營機制即內部管理與市場拓展分離，權力集中在領導的缺陷。通過“人單合一”模式把經營決策權、資源配置權和利益分配權下放到一線員工，由他們根據市場變化和用戶需求自主經營。并采取“倒逼機制”讓研發、生產、供應、職能服務等后臺系統與用戶需求有效銜接，從而使企業全員面對用戶，黏住用戶。

3.組織是戰略實施和經營管理的保障，在改變經營模式的同時也要進行企業的組織變革。傳統的企業管理模式一般是金字塔結構，但這種結構反應緩慢，僵化死板。在“人單合一”模式下，傳統企業可以將這種管理模式倒了過來，變成“倒金字塔”，接觸用戶的員工在第一線，領導在下面，領導從原來的指揮者變成了資源提供者。這種結構可以保障員工內部協同即時，同時組織與外部用戶的溝通即時。提高組織效率、增強決策的有效性，提高組織的執行力。

4.構建開放的平臺和生態圈，通過構建“開放的平臺型企業”，企業一邊聚集著引領企業創新的用戶需求，一邊連接著供應商資源和解決方案，形成創新生態系統，通過開放式資源整合，不斷創造用戶價值。在推進企業平臺化發展過程中，海爾員工以“自主經營體”為單位，實現人單合一；員工與平臺之間的互動關系是“按單聚散”，圍繞“單”（用戶）不僅形成內部的自主經營體，而且實現自主創業和創新的價值，更為重要地是從傳統科層制下的執行者變成平臺上的自驅動創新者，有效的激發的員工創新熱情。更為重要地是通過開放的平臺能夠使得海爾的創新支撐不局限于海爾內部，而且包括通過平臺整合外部資源、形成“利益共同體”而形成的創新生態圈所提供的創新支撐。

注釋：

{1}2014年9月23日，哈佛商業評論

{2}“碎片化”一詞，英文為Fragmentation，原意為完整的東西破成諸多零塊。我們也可將“碎片化”理解為一種“多元化”，在互聯網時代，從用戶角度講，表現為用戶群體零散而細分的，用戶需求和行為多元化

{3}海爾從1999年開始實行以“內部市場鏈”為紐帶的業務流程再造，將市場利益機制引進企業內部，以優化傳統的職能型流程結構，形成流程型網絡結構，突破“大企業病”，為企業國際化經營戰略服務

{4}由賽爾特（R.Cyert）和馬奇（Mareh）提出

{5}這是2012年9月，海爾CEO張瑞敏在香港科技大學講座的題目。張瑞敏認為：現代企業必須要有觀念的革新，企業成功只是因為踏準了時代的機遇和節拍，一旦停下創新的步伐，就無法跟上時代的節奏

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海爾企業文化論文范文 篇五

關鍵詞：企業文化 海爾 核心競爭力 cis

文化與企業已經不是新鮮的話題，前ge公司ceo杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源”；于光遠說：“關于發展，三流企業靠生產、二流企業靠營銷、一流企業靠文化”；美國作者芬化斯?米勒在其《美國企業精神》第一章開頭就強調“每一家公司現在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的競爭地位，雖然這已經是充分的理由，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定”。

企業文化的內涵

企業文化是指支配企業及其員工從事商品生產、經營管理和社會交往的理想信念、價值取向、行為準則，亦即價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業在從事商品生產、經營與銷售以及管理活動中所持有的價值觀念。進一步分析，企業文化的要義是，組織在商業活動和管理過程中所秉持的基本理念和精神。有了這種理念和精神，分散的組織個體就會產生精神崇拜，價值認可，最終達到行為趨同。這樣，零散的個體行為就會產生聚合效應，這是威廉?大內在其著作《z理論》中所特別看重和強調的，也是企業文化質的規定。

企業文化在現代企業經營管理中的巨大作用日漸凸現出來，成為企業經營管理最深厚的基礎和最持久的影響因素。有無深厚的文化底蘊，是否擁有博采眾長又獨具特色、富有個性化魅力的企業文化，決定著企業的市場競爭能力，決定著企業的興衰成敗。

海爾企業文化概述

如今，我國企業界對海爾模式的推崇已經到了一個很高的程度，連營銷大師菲利普?科特勒都稱贊張瑞敏“張是位很優秀的中國企業英雄，海爾是一個創新的品牌”，海爾集團成功的管理模式被哈佛大學商學院作為案例教材使用，可以看出全球商界對海爾模式的肯定。

從一家瀕臨破產的小企業，成長為享有世界聲譽的企業集團，海爾的產品行銷五洲，海爾的員工來自世界各地。是什么讓海爾創造出一個個驕人業績？是什么把不同地域、不同民族的3萬海爾員工，聚合在藍色的海爾旗下，忘我工作，協力進??？張瑞敏說：“企業文化是海爾的核心競爭力”。在海爾，到處可見的一條標語給人印象深刻：“迅速反應，馬上行動”。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風。海爾員工們認為，這八個字體現了海爾的市場觀和服務觀，也濃縮了海爾企業文化的力量。海爾很看重的一件事，就是“觀念革命”。這種觀念革命，滲透到海爾的方方面面，被海爾人形象地凝煉為富有哲理的理念。雖然這些理念大都是出自海爾首席執行官張瑞敏口中，但它們無疑都在員工的精神世界中產生了強烈的回應。

海爾的文化和理念，是用各種生動活潑的形式，進入每個海爾員工心中的。在海爾園區里，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉?！拔沂呛?，我微笑”這樣的標語隨處可見，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。

很多企業把海爾的規章制度拿回去以后發現，海爾的辦法好是好，卻是學不了。張瑞敏的回答是：海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。確實，制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。

美國優秀企業文化的成功經驗

以美國為典型代表的企業文化為我國企業文化構建提供了最好參考與立足之處。毋庸質疑，現代企業的競爭，已經進入文化經營、文化管理、文化競爭階段?，F代企業經營管理的軌跡從早期的產品經營逐漸發展到資本經營，最終將匯集到如今的文化經營與管理，而其實質就是不斷地通過文化認同滲透，進而創造持久的信任。本文認為美國的企業文化構建為我國提供了參考。

麥當勞從1955年在美國開設其第一家快餐店到現在，其難以置信的發展速度和驕人的經營業績令世人刮目相看。到目前為止，麥當勞已在全世界幾十個國家和地區開設了幾萬家分店，成為譽滿全球的快餐業巨無霸。它的驕人業績取決于其獨具特色的企業文化，在于其“品質、服務、清潔和物有所值”的經營理念和“以人為本，顧客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服務，在遍布全球各地的麥當勞餐廳，只要你推開那一扇金黃色的雙拱門，感受的便是服務員的燦爛微笑，干凈、愉悅的用餐環境。

沃爾瑪的經營奇跡同樣源于其企業文化。沃爾瑪將其企業文化簡練地概括為8個字：“天天平價、滿意服務”。短短兩句話，囊括了沃爾瑪的全部經營哲學，成為沃爾瑪人潛心經營，馳騁市場取之不盡、用之不竭的精神寶庫。沃爾瑪人稱，“我所做的一切就是為您省錢”。在沃爾瑪，“顧客永遠是對的”，滿足顧客需要是其永遠追求的目標?！皾M意服務”意味著向顧客提供優質優價的商品，友善的服務和一流的購物場所，沃爾瑪采用最先進的電腦管理系統保證服務能夠迅捷到位，擁有強大的采購部門保證質優價廉和個性化商品的及時提供，與供應商建立伙伴關系組織貨源或與供應商合作生產沃爾瑪自己的品牌，沃爾瑪往往能夠創造“超越顧客期望”的優質服務。其創始人山姆?沃爾頓要求他的員工在推行“微笑服務”中必須堅持“十英尺”、“八顆牙齒”的準則，其文化導向是十分細致的。

我國企業對國外優秀企業文化的學習和借鑒

美國模式、德國制造抑或是日本與韓國的方法，都是我國企業創造性借鑒的學習對象。在尋找適合自己的企業文化模式的過程中，我國也許會更傾向于日本與韓國的方法，日本與韓國的企業領袖們都僅僅利用了幾十年時間就創造了商業奇跡，他們建立了三星、現代、索尼等國際知名企業，他們也經歷了東方傳統的斷裂與西方勢力的介入，但是他們的弊端在成功之后也暴露無遺，政府對公司行為的過度介入，造就了龐大的企業帝國，也造就了裙帶關系背后的腐敗。

企業文化作為一種理論，是美國的一些管理學家通過比較日、美兩國企業的經營管理經驗，于20世紀70年代末80年代初提出來的，從而帶來了一場管理新革命，其理論和實踐給當代企業管理以深刻的影響。作為一種理論，顯然是舶來品。日本企業界的一些管理者承認，他們企業管理中一些人文觀念是向中國人學的。比如從我國孔孟中學去了仁者親和的思想，還從毛澤東《鞍鋼憲法》中學去了兩參三結合的思想等?？梢?，日本的企業文化也是在引用與借鑒中培植的，這種吸收別國先進文化，為自己所用的“拿來主義”對我們如今以美國、日本為學習對象的企業界是有所啟示的。

顯然，我國企業界，對于企業文化目前迫切的不僅僅是毫無新意的學習與模仿，更重要的是如何立足我們自己的傳統文化與本土文化，來考察美國、日本等企業的文化建構，我國企業不能沒有自己的東西，必須迅速領會走在前面的跨國企業的文化構建的核心與淵源，并學會創新。正如張瑞敏所言“精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字—創新”。

張瑞敏曾感悟道：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀”，并稱張瑞敏本人在海爾企業文化建設中扮演了牧師的角色，“不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值和企業目標的實現結合起來”。由此可見，海爾的創造主要是企業文化的創造；海爾的擴張，主要是企業文化的擴張。海爾的企業文化是什么呢？張瑞敏說：我的管理模式的公式是，日本模式（團隊意識和吃苦精神）＋美國模式（個性舒展和創新競爭）＋中國傳統文化中的管理精髓＝海爾管理模式。

我國企業學習借鑒國外優秀企業文化的誤區

中國很少有企業成功依托企業文化而建立長遠的發展前景。很多企業在導入企業文化過程中存在著不少短視現象，沒有真正領會其深意與內核，仍然存在著一些誤區。

（一）學習中的“崇洋”傾向

對于舶來品的企業文化，不假思索的照搬國外，尤其是美國和日本的企業文化理論，顯然是行不通的。完全忽略了文化的地域性與本土性，企業文化是社會文化的一部分，它的產生、發展、演變，都與社會文化及其他文化，諸如民族文化，社區文化有密切的聯系。比如美國文化中強調個人主義精神，以個人為本位的人權、民主、自由平等、博愛等個人權利，十分強調個人成就和個性至上的精神，這在美國企業文化中很明顯地體現出來，這顯然與我國的文化有所差別，如果無視我們自己的本土文化，那么對于任何一種企業文化模式的移植都是很難有生存的可能性。就是同出東方文化圈的日本文化也與我國有較大的不同。日本文化是“文化滯后型”與“兼容并蓄型”。日本以“人”為本，美國以“科學”為本，中國以“精神”為本，這是一種差異。因此，實現國際化首先必須本土化。

（二）“形式化”現象嚴重

把理論簡單化，表現為企業文化就是企業的各項活動，顛倒了部分和全部的關系。各項活動是企業文化的一部分，但決不是全部。開展各項活動，歌詠會、運動會等對提高員工的凝聚力，參與企業的熱情是必須的。但沒有統一理念的指導下，往往流于形式。如廠歌、廠訓，大同小異，自以為便是企業文化，造成企業文化建設無謂的資金浪費和人力浪費。企業文化成為僅具蠱惑力的口號，是不可能領導企業長久穩定發展的?！捌髽I文化意識”遠沒有形成企業的管理氣氛。

海爾對文化理念內核的深入顯然是走在國內企業前列的，其源自“生于憂患”的樸素哲理牢牢地根植于海爾文化構建的初始—在海爾向全體員工灌輸的“全員sbu理念”上清晰地寫道：生于憂患，死于安樂。也就是說如果你想等待無序競爭的消亡，其結果只能是你與無序競爭一起消亡?！鞍阉泻柸四墼谝黄?，才能迸發出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導的‘敬業報國、追求卓越’的企業精神”。

（三）企業化不同于cis

雖然企業文化一詞隨處可見，但很多人對企業文化的真正含義還是沒有理解。國人誤認企業文化就是cis。建設企業文化就是導入ci戰略，但企業文化決不等同于ci理論。企業文化在于企業精神等的塑造，形成企業的一種共識?？俊俺醋鳌迸c“包裝”是不能建設好企業文化的。社會各界紛紛炒作ci，然而，其后使企業背上沉重的負擔。在區分企業文化與cis理論時，我們要明確把握兩方面的關系。一方面企業形象是企業文化的外化形式，是企業經營理論及價值觀在理念（mi）、視覺（ci）、行為（bi）方面的體現，企業文化決定企業形象，企業形象也影響著企業文化，因此，對于企業形象設計的理解不僅僅是美術和廣告的設計，還必須在對企業經營理論、核心價值觀有深刻認識的前提下進行。另一方面因為mi（理念識別系統）是cis最抽象、最深層的組成部分，其核心內容是企業精神，亦即企業經營活動中長期形成的、并為員工所認同的價值觀念和群體意識，包括經營信條、精神標語、企業風格、經營哲學和方針策略等，這些內容正是企業文化的精髓。由此，企業文化是企業形象識別系統設計的基石。

結論

海爾文化的最外層是物質文化，中間是制度行為文化，最里面的才是一種價值觀。這種價值觀就是鼓勵創新，就是要把中國傳統文化中“儒教倫理”的“真”和現代商業進行融合，海爾提倡“儒商精神”，強調在市場經濟面前不能丟掉儒家的“真、善、美”。因此，它的“真誠到永遠”深入人心，海爾不僅領悟了企業文化，也參悟到了傳統文化的根。

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